海尔砸组织有感
企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。
可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。
—— 张瑞敏
MBA考试的时候，写作案例里面经常会出现海尔砸冰箱的故事，已经成为中国企业注重质量的一个典型的案例，也是海尔一个比较成功的营销案例。如今，海尔在张瑞敏的带领下又通过“砸组织”的方式，开展组织结构变革来应对海尔的新危机，并由过去的科层制的结构变为平台型结构，海尔叫做“外去中间商、内去隔热层”。内去隔热层就是将内部的管理层去掉，将在全国的2800个县的信息和总部的信息中心直接连在一起，而中间管理层的4000多人全部都要下岗。
为什么要这么做呢？海尔危机其实是互联网时代家电业集体困境的写照。目前国内的几家年销售额过300亿元的大型家电企业，其实际的来自本业的净利润率大多徘徊在1%到3%之间，在互联网电商的冲击下，不仅是后端海尔、美的这样的制造企业，包括苏宁、国美这样转型电商在内的前端大型家电卖场在内，家电业整体都陷入了危机。
海尔通过砸组织来适应市场法则，并满足消费者个性化需求。从海尔的观点来看，互联网带来了“市场营销方式”的市场特点，消费者参与到商品供应的全价值链，对于海尔而言，需要将隔离第一线人员和市场接触的中层去掉，让员工能够直接和市场去接触，企业所有员工都变成网络的一个节点，作为这个节点就去连接市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。
一、用互联网思维重构组织架构，至少具有如下特点：
1、改变了任务分配的来源。过去的任务分配绝大多数来自于组织层级的上级，现在多来自于内部价值链的下级或来自于企业的外部，也就是客户端。华为的轮值CEO郭平说：“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇，头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动就十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发动攻击，眼镜蛇的头部就是我们业务前段的项目经营。小米公司的内部也强调，我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。”
2、决策重心下移，让一线指挥炮火。一般企业，将任务分配下去的时候，往往带着怎么做这个事情的行为约束。而知识劳动者，则需要用工作本身激发自己的工作动机。因此，“怎么做这个事情”的权力需要交给工作团队或工作者本身。而海尔做得更进一步，将做什么的权力都交给了下级。海尔建了2000多个利共体，也就是自主经营体。他们拥有一般意义上企业所拥有的主要权力：第一，决策权；第二，用人权；第三，薪酬分配权。
3、减少中间层，划小责任主体，增强组织柔性。一般企业，职能构成的部门往往形成部门间的隔墙，上下级的命令链往往硬化了组织层级。知识劳动者的工作，是可以在明确“任务约束”的情况下，减少或消除行为约束的。
互联网带我们进入了新的经营环境——市场营销方式；同时带来新的管理方式，也就是更适合知识劳动者的管理方式，这是近几年企业必须面对的重大挑战。
另外，互联网是知识劳动者的管理方式，用互联网的方式进行组织结构优化，探索如何激发知识劳动者动机的路径。海尔平台型组织鼓励员工创业。比如，海尔原来负责区域市场销售的人员自己注册成立小微公司，和海尔的关系从“在册”转变成了“在线”，所以真正在册的员工就减少了。他们借助海尔的品牌、用户资源和平台，为用户提供增值服务，自负盈亏、自主经营，这样的小微公司在海尔有42个，统称“商圈小微”。海尔提出要“砸掉组织”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。
目前很多企业都在想用互联网思维来管理公司，海尔给出了一个比较好的示例。
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