第一部分：绩效管理工作的定位与分工

第二部分：绩效管理模式与平衡计分卡(BSC)

（一）绩效管理的定义与本质
（二）绩效管理系统的四个功能定位
（三）绩效管理对个人的价值
（四）绩效管理的两个特征：过程性与参与性
（五）盖洛普：直线主管是绩效管理第一责任人
（六）绩效管理的基础：职位分析明确职责
（七）案例分享：解读一个《职位说明书》
（八）直线部门与HR部门在绩效管理中的分工
（九）案例分享：绩效管理工作责任划分表
（十）影响企业绩效管理的主要因素分析
（十一）综合案例讨论：大江公司的绩效管理

（一）常见的五种考核模式
（二）平衡计分卡的基本原理和操作思路
（三）用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA）
（四）案例分享：某糖业集团的BSC目标分解
（五）现场演练：尝试分解广东电信的战略目标

第三部分：部门考核KPI指标设计技巧

第四部分：岗位KPI指标制定的关键技巧

（一）分子公司、事业部的考核特点
（二）部门的考核特点分析
（三）确定部门KPI考核指标的“三原则”
 案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析
 案例分析2：某省电信管控部门的考核指标分析

（一）演练：你如何评价员工？
（二）KPI指标制定的流程与选择标准
（三）自我承诺原理的运用：程序公平
 案例分享：摩托罗拉的“员工五问”
（四）KPI指标如何体现SMART原则
（五）不同类别岗位的考核指标设计
（六）专题：技术人员的考核问题
（七）指标数量与权重的设计技巧
（八）业绩类指标效标设计的两种方法
（九）能力态度类指标效标设计的两种方法
（十）两种不同的计分方法：公式法与加减分法

第五部分：介绍绩效过程管理与绩效辅导

第六部分：绩效考核的关键技巧

（一）绩效过程辅导至关重要
（二）绩效管理的关键事件记录
 案例分享：两种绩效跟踪记录的方法
（三）绩效教练推进绩效提升：教练四步法
 案例分析：康佳公司的绩效教练
（四）绩效分析与改进会议召开的技巧

（一）考核周期的确定及注意要点
（二）基于事实和数据的考核技巧
 案例分析：HP公司的绩效管理
（三）如何避免考核者的主观偏误：量化、细化与申诉机制
（四）绩效评估最容易出现的问题：平均化及解决之道
（五）强制分布的两种方式：强制比例与强制数量法的实施
（六）360度考核当中的系统误差
（七）不易量化指标的几种考核技巧
（八）如何提高员工得分之间的区分度
（九）如何平衡部门之间的得分差距
（十）如何防止经理人“高分轮流做庄”：标准差法

第七部分：绩效面谈与工作改进的关键技巧

第八部分：绩效考核结果有效运用的关键

（一）绩效面谈的目标、原则与方法
（二）绩效面谈的事实与数据引用
 视频分享：《卡特教练》的沟通技巧
（三）绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用
 案例分析：杨经理的绩效沟通为何失败
（四）绩效沟通当中的两种分歧处理技巧
（五）绩效改进计划的制定
 案例分析：一份绩效改进计划表样本

（一）绩效挂钩激励团队与员工
（二）绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果
（三）绩效工资或绩效奖金发放的三种公式
 案例分析：某公司的绩效奖金引起的矛盾
（四）绩效管理系统配套体系建设：晋升、薪酬与培训

第九部分：绩效管理系统评审优化的关键

（一）绩效管理系统评审的意义及组织管理
（二）绩效管理系统评审的主要内容
（三）绩效指标的数据分析与优化
 案例分析：某企业技术人员的绩效数据分析
（四）绩效管理系统评审后的优化
 答疑与讨论